与LV、Hermes等欧洲尖端奢华品牌动辄百余年的前史比较，只要70年前史的Coach在奢华品职业里略显幼嫩，但Coach却一向以共同的自我定位和特殊做法，以亲民的姿势应战欧洲老牌奢华品的威望。
2008年全球商场面对次贷危机的压力，除中国商场外的全球奢华品消费需求削弱趋势显着。2009年，奢华品大牌在中国内地呈现了史无前例的团体降价。
种种现象让Coach全球董事长Lew Frankfort产生了新的考虑：经济危机将是消费者的消费习气。他决议永久改动定价战略，将Coach包平均价格下调15%。
这一斗胆行动为Coach带来了好消息。在2009财年其他奢华品牌销售额继续跌落的一起，Coach完成了32.3亿美元净销售额，与2008年比较增加1.6%。
自从2010年4月Coach首家旗舰店登陆上海以来，Coach临大牌而建的选址准则没有变过。如此一来，消费者也易在形象中将Coach与尖端品牌同列。
但与传统奢华品常规不同，Coach并不挑选按季推出新品，而测验每月更新，并确保每月门店替换新品的数量占总货品量的20%左右。
此外，Coach大规模开设扣头店的做法也触动了奢华品“不打扣头”的底线。Coach在商场调研中发现，专卖店与扣头店客户群并不相同，因而Coach为两种途径别离打造了不同的产品线。
在2011财年，Coach扣头店关于总销售额的贡献率现已到达40%。
Coach所做的工作看似不合常理，但实则都源于“垂手而得的奢华品”这一有些特殊的自我定位。这一起也将Coach与中等价位的时尚品牌区别开来，在极点的小众和广阔消费集体之间找准了自己的方位。
近几年，以Coach为代表的这一场新奢华风好像也触动了Giorgio Armani、Hermes等传统品牌，他们纷繁测验推出自己的副牌，以招引对价格更为灵敏的年青消费集体。
